L’essor et le déclin d’une entreprise ne relèvent pas de la chance, mais de la synchronisation des trois multiplicateurs

En 1998, Ma Huateng fonde Tencent avec des associés et lance en février 1999 le logiciel de messagerie instantanée OICQ (rebaptisé plus tard QQ). En partant du point de douleur des internautes chinois dans les cybercafés, il stocke la liste d’amis sur le serveur et compresse le programme d’installation à un peu plus de 200 Ko : la force du produit résout les besoins bien réels de « je change d’ordinateur et je perds tous mes amis » et de « connexion lente, téléchargement interminable », jusqu’à vaincre l’ICQ, plus « haut de gamme » sur le papier. Tencent entre en Bourse à Hong Kong en 2004 ; en 2011, le lancement de WeChat amplifie encore sa capacité de connexion. La croissance de E chez Tencent s’est toujours appuyée sur des produits « dont les utilisateurs ont besoin ».

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : la force du produit amplifie E · valeur économique, tandis que le fait d’« aider l’utilisateur à résoudre son problème » accumule par lui-même S · confiance des utilisateurs, fournissant le socle T · intérêts composés du temps pour la monétisation et l’écosystème à venir.

Sources : Site officiel de Tencent · présentation de l’entreprise, Baike · QQ, woshipm · l’ascension de la messagerie instantanée

Lei Jun fonde Xiaomi en 2010 et lance son premier téléphone en août 2011, vendu 1 999 yuans : le modèle Internet comprime les coûts de distribution et la stratégie des produits « best-sellers » permet de passer à l’échelle. En 2015, Xiaomi devient le premier vendeur de téléphones en Chine ; en 2018, elle est cotée à la Bourse de Hong Kong. Xiaomi plafonne délibérément sa marge nette sur le matériel (engagement : la marge nette globale du matériel ne dépassera jamais 5 %) et rend aux utilisateurs l’argent ainsi économisé — une logique de multiplication qui « troque la marge contre l’efficacité et la confiance contre l’échelle » : l’amplificateur de E n’est pas le prix, mais l’efficacité.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : la marge brute comprimée est échangée contre l’échelle (E · efficacité), la concession faite aux utilisateurs se transforme en S · confiance et réputation, et la co-création communautaire accumule T · actifs d’utilisateurs de long terme. Les trois multiplicateurs se servent mutuellement de leviers.

Sources : Baike · Xiaomi Technology, The Paper · le discours des dix ans de Xiaomi par Lei Jun

En décembre 1984, Zhang Ruimin reprend l’usine générale de réfrigérateurs de Qingdao, déficitaire de 1,47 million de yuans. En 1985, face à 76 réfrigérateurs présentant des défauts de qualité — à une époque où même les produits de second choix s’achetaient sur ticket —, il choisit de les détruire publiquement, et ce sont les ouvriers de production eux-mêmes qui donnent le coup de marteau. Ce marteau ne détruit pas, il crée : la conscience de la qualité dans toute l’usine et la confiance des utilisateurs. Haier s’attelle ensuite à une stratégie de marque exigeante (« sept ans consacrés à un seul produit : le réfrigérateur ») et décroche en 1988 la première médaille d’or de l’histoire du réfrigérateur chinois, jusqu’à devenir un géant mondial de l’électroménager blanc.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : la « perte » de E à court terme (76 réfrigérateurs vendables détruits) s’échange contre l’établissement de S · confiance par la qualité ; cette confiance apporte E · prime de marque et soutient ensuite T · intérêts composés de l’internationalisation et de la diversification — c’est l’exemple le plus typique d’un « investissement multiplicateur ».

Sources : Site officiel de Haier · Zhang Ruimin, Site officiel de Haier · 35e anniversaire de la création

Fondée en 1987, Huawei s’en tient depuis plus de trente ans au principe « investir chaque année dans la R&D au moins 10 % du chiffre d’affaires », sans toucher à l’immobilier ni courir après l’argent facile. Ren Zhengfei le dit : « ne charger que sur une seule brèche des remparts », « savoir rester dix ans sur le banc de pierre ». En 2018, les dépenses de R&D atteignent 101,5 milliards de yuans, soit 14,1 % du chiffre d’affaires ; sur la dernière décennie, elles dépassent au total 1 382 milliards de yuans ; en 2025, elles s’élèvent à 192,3 milliards, environ 21,8 % du chiffre d’affaires. Cet apport de temps continu se convertit en accumulation technologique : c’est la démonstration la plus directe de l’effet des intérêts composés de T.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : les profits sont convertis durablement en T · intérêts composés de la R&D, la R&D produit E · compétitivité du produit, et un produit irréprochable engendre S · confiance des clients — T est la force motrice première du volant d’inertie de la multiplication chez Huawei.

Sources : Rapport annuel 2025 de Huawei, CCTV.com · la résilience de l’économie chinoise · Huawei

Vanke achève en 1988 sa réforme en société par actions et se lance dans l’immobilier ; elle est cotée à la Bourse de Shenzhen en 1991. En 1993, à une époque où « tout ce qui rapporte se fait », Wang Shi impose contre l’avis général une décision radicale : abandonner les activités rentables — commerce, distribution, cinéma-télévision, boissons — pour se concentrer sur le développement résidentiel. C’est cette décision qui « coupe elle-même ses sources de revenus », jointe à l’émission d’actions B en 1993 qui lève 450 millions de dollars de Hong Kong de « trésorerie pour passer l’hiver », qui permet à Vanke de survivre aux régulations macroéconomiques suivantes et de devenir l’un des plus grands promoteurs résidentiels spécialisés au monde.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : renoncer à la tentation de E par la diversification à court terme, c’est gagner T · concentration stratégique et sécurité face aux cycles ; la concentration engendre E · intérêts composés endogènes du métier principal, et une gestion prudente gagne S · confiance des marchés de capitaux.

Sources : China Economic Net · les 33 ans de Wang Shi chez Vanke, Securities Times · vingt ans d’un marché en plein essor qui a nourri l’exemple Vanke

Fondé au Xinjiang en 1986, Delong compte à son apogée environ 177 sociétés filles et petites-filles et 19 institutions financières ; il se targue d’être « le plus puissant acteur de la Bourse », avec un actif total ayant dépassé 20 milliards de yuans. Son modèle : prendre le contrôle de trois sociétés cotées — Xianghuoju, Hejin Investment et Xinjiang Tunhe (les « trois valeurs historiques ») —, faire monter le cours, puis emprunter en gageant sans cesse les titres pour racheter de l’industrie — du financement court pour des investissements de long terme. Selon les analyses financières, le taux des emprunts privés de Delong dépasse souvent 13 %, atteignant même 18 %-20 % en période de tension de trésorerie. En 2003-2004, les actions de la « troïka » sont gagées et re-gagées ; en avril 2004, le cours s’effondre, la chaîne de financement casse ; Tang Wanxin s’enfuit à l’étranger en mai 2004. Delong finit condamné pour collecte illégale de dépôts du public et manipulation des cours boursiers.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : l’effet de levier gonfle sans limite E (capitalisation et actifs comptables), mais sacrifie S (la confiance des investisseurs et des institutions financières) et T (la viabilité d’emprunts courts investis à long terme). Quel que soit le numérateur, si le dénominateur s’annule, Y s’annule. « Ne jamais financer des investissements de long terme par des emprunts à court terme » — cet avertissement de la règle financière est précisément la note de bas de page de la formule de la division.

Sources : Sina Finance · décrypter les cinq strates de l’échec de Delong, zhongzheng.com · retour sur les rachats à fort levier de Delong, Baike · l’affaire Delong

Mou Qizhong s’est rendu célèbre en « échangeant des conserves contre des avions » et devient au début des années 1990 une légende des affaires chinoise, au rang de premier fortune du pays. Mais il refuse d’asseoir des activités industrielles et des bénéfices solides, vante le « karaté à mains nues » et le « capital virtuel », et déploie de grands récits — lancement de satellites, aménagement de Manzhouli. En 1995-1996, pour colmater les trous de trésorerie, il invente, par l’intermédiaire de la société d’import-export des produits industriels légers du Hubei, des opérations d’importation fictives et obtient 33 lettres de crédit frauduleuses, soutirant 75,074 millions de dollars US (environ 620 millions de yuans) et causant à l’État près de 300 millions de yuans de pertes. Placé en détention en janvier 1999, il est condamné en 2000 à la réclusion à perpétuité pour escroquerie à la lettre de crédit, commuée ensuite en 18 ans ; il sort de prison en 2016. Son credo — « mieux vaut être ouvrier que paysan, commerçant qu’ouvrier, et emprunter qu’être commerçant » — est l’extrême de la division : bâtir E sur les décalages temporels des instruments financiers et les failles du système.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : E enfle grâce à « l’intégration de ressources et à l’effet de levier », T (accumulation industrielle et temporelle) est nul, S (confiance dans les institutions et les partenaires) devient négatif. Le capital virtuel gonfle des chiffres et fait s’évaporer la confiance — la valeur totale finit par s’annuler dans un double effondrement, juridique et commercial.

Sources : Chinanews · la sortie de prison de Mou Qizhong, ifeng · le piège des lettres de crédit de Mou Qizhong, People.com.cn · la troisième libération de Mou Qizhong

Après avoir pris en 2001 le contrôle de Kelon Electric, Gu Chujun étend rapidement le « groupe Greencool » par une série d’acquisitions (Meiling, Yaxing, ST Xiangyang…), au point que Lang Xianping le dénonce publiquement en 2004 comme une « liesse dans le banquet du retrait de l’État au profit du privé ». Les enquêtes de 2004-2005 révèlent qu’il a détourné d’importants fonds de Kelon pour financer acquisitions et enregistrement de sociétés personnelles ; en 2005, Kelon affiche une perte de 3,693 milliards de yuans et un actif net négatif de 1,09 milliard ; Gu Chujun est mis en examen par le régulateur boursier (CSRC) puis détenu. En 2018, la Cour suprême, en révision, confirme le délit de détournement de fonds tout en corrigeant certaines charges — mais la marque Kelon est déjà exsangue.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : les montages financiers (E · taille des états financiers) pilotent les acquisitions, en surexploitant S (confiance des actionnaires minoritaires et du public) et T (conformité et durabilité). Plus le « numérateur » de la fraude comptable grossit, plus le « dénominateur » du droit et de la confiance se vide — la liquidation finit par venir à la fois de la régulation et du marché.

Sources : Cour suprême de Chine · le jugement en révision de l’affaire Gu Chujun, zhongzheng.com · sept ans après l’effacement du groupe Greencool, Baike · le groupe Greencool

Taiyangshen démarre en 1988 avec 50 000 yuans ; en 1993, son chiffre d’affaires atteint 1,3 milliard de yuans ; au sommet, ses solutions orales de santé biologique et son sirop à base d’hydne (hericium) détiennent 63 % du marché, et son actif de marque est évalué à 2,6 milliards de yuans — une envergure qui dépasse alors Haier et Lenovo. C’est l’inflation vertigineuse de cette richesse qui pousse Huai Hanxin à réorienter la stratégie vers « l’avancée simultanée, en vertical comme en horizontal » : en un an, plus de 20 projets — pétrole, immobilier, cosmétiques, informatique, commerce frontalier, hôtellerie — ; en deux ans, 340 millions de yuans investis, presque entièrement perdus. Le cauchemar commence en 1994 : les ventes retombent à un peu plus de 200 millions en 1997, puis à environ 160 millions en 2000, et le titre, coté à Hong Kong, tombe à 0,09 dollar de Hong Kong.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : à l’instant de la diversification, E (capitaux et attention) est retiré du métier principal, tandis que S (la marque et la notoriété de circuit de distribution) et T (l’accumulation de l’expertise) se diluent. Huai Hanxin reconnaîtra plus tard : aucun système d’examen et de contrôle des investissements n’avait été institué — et l’absence de système est précisément le terreau où prospère la division.

Sources : Sina Finance · Huai Hanxin, précurseur et martyr de la stratégie CIS, Caifulunjin · l’ascension et le déclin de Taiyangshen

Shi Yuzhu débute en 1989 avec le logiciel de PAO M-6401 ; en 1993, Giant devient la deuxième plus grande entreprise privée de haute technologie de Chine. Il sort alors de l’informatique pour se lancer à la fois dans la bio-ingénierie et l’immobilier : la tour Giant, prévue sur 18 étages, grimpe jusqu’aux 78 étages de « la plus haute tour de Chine », et son budget gonfle de 200 millions à 1,2 milliard de yuans. La tour est alimentée par la vente anticipée d’appartements et par le détournement des bénéfices des compléments santé (l’« or du cerveau »), eux-mêmes tributaires d’un matraquage publicitaire. En 1995, la filière des compléments santé, épinglée pour ses allégations exagérées, est assainie : la source de profits se tarit. En février 1997, la tour Giant, à peine trois étages construite, s’arrête ; criblé de 250 millions de yuans de dettes, Shi Yuzhu quitte la scène.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : tout le flux de trésorerie du métier principal (E) est injecté dans un « projet de façade » ; la viabilité de T est annulée ; S (la confiance des acheteurs, des actionnaires et des partenaires) s’effondre — un multiplicateur entraîné vers zéro ramène le produit à zéro. Shi Yuzhu reconnaîtra plus tard : « c’est la plus grande erreur de décision de ma vie ».

Sources : Baike · la tour Giant, Sina Finance · Shi Yuzhu repense la tour Giant

Boisson officielle de la délégation chinoise aux Jeux olympiques de Los Angeles en 1984, Jianlibao s’illustre d’un coup et est saluée comme « l’eau magique de Chine ». Elle vend pour 1,8 milliard de yuans en 1994, atteint 5 milliards en 1997 — première du pays en valeur de production, ventes, impôts et profits —, et sa marque est évaluée au plus haut à 6 milliards de yuans. Mais entreprise d’État, elle appartient au gouvernement du comté de Sanshui : Li Jingwei, qui l’a « élevée de ses mains », ne détient pratiquement aucune part. En 1997, il fait construire à Canton, pour environ 1 milliard de yuans, la tour Jianlibao de 38 étages, que les autorités locales perçoivent comme le « déménagement de l’arbre à pièces » : les deux camps se séparent. La R&D, la publicité, l’introduction en Bourse sont ensuite entravées de toutes parts, tandis que Coca-Cola et Pepsi « noient les sept armées » du secteur. En 2001, le gouvernement de Sanshui refuse le rachat par les dirigeants ; en 2002, il vend 75 % des parts de Jianlibao pour 338 millions de yuans au manieur de capitaux Zhang Hai. Li Jingwei, poursuivi pour détournement présumé, est condamné à 15 ans de prison. Une grande boisson nationale entre alors en déclin.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : des droits de propriété flous font passer S (confiance entre l’État et l’entreprise, relations organisationnelles) de la coopération au bras de fer, T (stratégie de long terme et projet de cotation) est interrompu par la volonté administrative, et E (circuits de distribution et marque) décroche à son tour. Quand la valeur sociale (relations et confiance) se dérègle, la valeur économique, si grande soit-elle, ne tient plus — c’est l’autre face de la division : non pas une surexploitation délibérée, mais un système qui empêche S de s’apprécier.

Sources : People.com.cn · la défaite de Jianlibao en quatre actes, Baike · Li Jingwei

Evergrande fonce selon le modèle des « trois hauts » — endettement élevé, fort effet de levier, rotation rapide : fin 2016, son endettement total atteint 1 160 milliards de yuans ; en 2017, les dettes portant intérêt s’élèvent à 732,6 milliards, avec environ 54,1 milliards d’intérêts annuels. En 2017, alors que l’orientation « se loger, pas spéculer » est posée et que les concurrents commencent à délever, Evergrande bat encore son record d’acquisitions de terrains. À partir de 2013, elle se lance massivement dans le football, l’eau minérale, les huiles et céréales, l’automobile, y engloutissant des sommes colossales. En 2020, les « trois lignes rouges » sont publiées : Evergrande les franchit toutes les trois et ses canaux de financement se grippent. La crise éclate au grand jour en 2021 ; fin 2022, le passif total dépasse 2 400 milliards de yuans, avec plus de 800 milliards de pertes nettes cumulées sur deux ans. En 2024, la Haute Cour de Hong Kong prononce la liquidation de China Evergrande.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : la rente d’époque (urbanisation + assouplissement du crédit) est prise pour une compétence propre ; les chiffres d’échelle de E masquent la double surexploitation de T (un effet de levier non viable) et de S (la confiance des acquéreurs, des fournisseurs et des souscripteurs de produits financiers) — dès que la rente politique se retire, le « numérateur » de 2 400 milliards devient d’un coup le « dénominateur ».

Sources : China Newsweek · Evergrande, 2 400 milliards de dettes : pourquoi ne plus faire semblant, China Economic Net · lecture approfondie des annonces de résultats d’Evergrande

Sunco démarre en 1994 comme courtier en revente de logements anciens à Tianjin. En 2003, elle proclame « rattraper Vanke en trois ans », puis rafle les terrains dans toute la Chine selon le modèle à rotation rapide « flux de trésorerie — terrains — flux de trésorerie » : en 2004, ses ventes atteignent l’ordre de dix milliards de yuans, elle développe simultanément 35 projets, ses effectifs gonflent jusqu’à 8 000 personnes, et elle comprime le cycle de développement de 18 mois (norme du secteur) à environ 7 mois, en mobilisant de très vastes projets avec un capital propre infime. L’introduction en Bourse échoue en 2004 ; en 2005, les recouvrements de trésorerie sont insuffisants ; le trou de financement dépasse 3 milliards de yuans, et au moment le plus tendu, le projet de Suzhou ne compte plus que 16 yuans en caisse. En septembre 2006, Sun Hongbin cède 55 % de Sunco China à Road King Infrastructure (Hong Kong) pour environ 1,28 milliard de yuans, livrant de ses propres mains douze ans de travail.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : le volume des ventes de E s’échange contre la surexploitation totale de T (sécurité de la chaîne de financement) : la rotation rapide parie sur « les prix immobiliers qui ne peuvent que monter » ; dès que la régulation se resserre et que les recouvrements déçoivent, plus l’échelle est grande, plus l’effondrement est rapide. Dix goulots de bouteille pour quatre ou cinq couvercles : le déficit de T ne peut être comblé par E.

Sources : Sina News · Sunco : la fin d’un mythe immobilier, CCTV.com · les médias dissèquent la mort du « roi des terrains » Sunco

À son ouverture en mai 1989, le grand magasin Yaxiya déclenche la « guerre commerciale de la Chine centrale » ; en 1990, son chiffre d’affaires de 186 millions de yuans le hisse parmi les grands magasins nationaux ; en 1992, le documentaire de CCTV « La guerre commerciale » le fait connaître dans tout le pays. Wang Suizhou lance alors le projet d’un « empire chinois de la distribution en chaîne » : 6 magasins Yaxiya dans la province, 9 grands magasins Qiancun hors de la province ; à Pékin, Shanghai, Canton et ailleurs, chaque point de vente perd des dizaines de millions de yuans par mois, tandis que l’essaimage de talents et la chaîne de financement décrochent ensemble. Wang Suizhou démissionne en 1997 ; en août de la même année, plus de 300 fournisseurs viennent assiéger le magasin pour réclamer leurs créances. En septembre 2000, le tribunal intermédiaire de Zhengzhou prononce la faillite de Yaxiya : dettes externes de 1,58 milliard de yuans, ratio d’endettement de 713 %.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : mobiliser près de 2 milliards d’investissements sur 40 millions de capitaux propres, c’est l’amplification extrême de l’échelle de E, au prix de la surexploitation générale de S (la confiance des fournisseurs, des banques et des salariés) et de T (l’adéquation des capacités de gestion). Un ratio d’endettement de 713 % signifie que la valeur totale Y a été, depuis longtemps, transformée en nombre négatif par la division.

Sources : Zhengzhou Daily · Wang Suizhou : une guerre commerciale s’allume, Sina Finance · la guerre commerciale de la Chine centrale

En 1995, Hu Zhibiao démarre avec un ami d’enfance, chacun apportant 2 000 yuans, sur le modèle « encaisser d’abord les prépaiements des distributeurs, payer la chaîne d’approvisionnement ensuite », pour fabriquer des VCD. La production atteint 200 millions de yuans en 1996, puis bondit à 1,6 milliard en 1997 ; en novembre de la même année, il rafle pour 210 millions de yuans le titre de « roi des enchères » de CCTV pour 1998, avec Jackie Chan comme ambassadeur. Mais sur le plan financier, il « traite la trésorerie comme du profit et les prépaiements comme des fonds propres » : ni budget, ni états financiers, ni contrôle de trésorerie ; sur le plan de l’actionnariat, Hu Zhibiao et Chen Tiannan détiennent chacun 45 %, sans contrôleur effectif ni conseil d’administration mature. En avril 1999, Chen Tiannan attaque par voie de presse : les distributeurs se ruent, les fournisseurs réclament, la chaîne de financement casse instantanément. Hu Zhibiao est arrêté en avril 2000 et condamné en première instance en 2003 à 20 ans (ramenés à 8 en appel). À la liquidation, l’actif total ne dépasse pas 300 millions de yuans, pour plus de 400 millions de dettes.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : le marketing (le bruit instantané de E) masque le double vide de S (gouvernance et confiance dans l’actionnariat) et de T (viabilité de la trésorerie et de la R&D) : beaucoup de publicité, peu de recherche, aucun brevet clé — quand la fenêtre de la filière se referme (le DVD remplace le VCD), Aido n’a aucune deuxième courbe.

Sources : China Economic Weekly · l’essor et la chute d’Aido VCD, Xinhuanet · Hu Zhibiao, l’ancien roi des enchères, Baike · Aido VCD

Début 2002, le groupe Jiangsu Tieben projette de construire à Changzhou et Yangzhong un complexe sidérurgique d’une capacité de conception de 8,4 millions de tonnes, pour un investissement total estimé à 10,59 milliards de yuans. Pour contourner les procédures d’approbation, le projet est découpé en 22 sous-projets soumis séparément, et les autorités locales outrepassent leurs compétences en les validant irrégulièrement. 6 541 mu de terres sont occupés illégalement (dont 1 200 mu de terres agricoles de base), et les expropriations-démolitions sont lancées sans formalités légales d’utilisation des sols. En mars 2004, le gouvernement du Jiangsu ordonne l’arrêt complet des travaux ; le groupe spécial d’inspection du Conseil des Affaires d’État qualifie l’affaire de « grave manquement des autorités locales et des services concernés, avec suspicion de violations de la loi par l’entreprise » : Dai Guofang et dix autres personnes sont placés en détention.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : E (capacité sidérurgique et bilan politique local) est édifié sur la destruction des terres arables et la surexploitation du système et de l’environnement ; S (conformité, équité et intérêts de la population) s’annule ; T (durabilité) n’a plus de prise — la régulation macroéconomique de l’État intervient précisément pour réparer ce S et ce T que l’on a réduits.

Sources : Bulletin du Conseil des Affaires d’État · rapport sur l’enquête et le traitement de la construction irrégulière de Tieben, CCTV · Foyers de discussion · l’affaire Tieben

Fondée en 1994, Sanzhu s’étend à toute vitesse grâce à la conquête des campagnes (« les campagnes encerclent les villes ») et à un déluge publicitaire : environ 2 milliards de yuans de ventes en 1995, 8 milliards au sommet de 1996, avec une « armée marketing » de quelque 150 000 personnes. Mais sa communication, qui prétend soigner « cent maladies », a depuis longtemps surexploité la confiance. En juin 1996, Chen Boshun, un vieillard de Changde (Hunan), meurt après avoir pris le sirop Sanzhu ; sa famille porte plainte. En mars 1998, le tribunal intermédiaire de Changde donne tort à Sanzhu en première instance, et la presse titre en masse : « huit flacons de Sanzhu tuent un vieil homme ». Les ventes mensuelles nationales s’effondrent alors de plusieurs centaines de millions à moins de 10 millions de yuans ; quelque 130 000 commerciaux sont remerciés et plus de 200 filiales fermées. En 1999, la Haute Cour du Hunan donne finalement raison à Sanzhu en dernier ressort — mais la confiance du marché est irréparable.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : le matraquage publicitaire gonfle E (ventes comptables) mais se déconnecte de la force réelle du produit ; S (la confiance des consommateurs) est surexploitée jusqu’au point de rupture. Un seul événement, un seul jugement, et S s’annule en un instant — dans la formule de multiplication, si S s’annule, Y s’annule aussitôt, et aucun numérateur, si grand soit-il, n’y peut rien.

Sources : Dzwww · Vie des affaires n°53 : la tragédie de Wu Bingxin, Sohu · l’histoire de la chute du sirop Sanzhu

En novembre 1995, la petite distillerie Qinchi du comté de Linqu remporte pour 66,66 millions de yuans le titre de roi des enchères de CCTV ; en novembre 1996, elle le conserve pour 321,211 8 millions de yuans (environ 6,4 fois son profit annuel), et ses ventes bondissent d’un peu plus de 100 millions à 950 millions. Mais la capacité annuelle de production propre d’alcool de base de Qinchi n’est que de 3 000 tonnes : elle ne peut en aucun cas porter le marché anticipé de 1,5 milliard. En janvier 1997, le Quotidien de référence économique révèle qu’elle achète massivement des alcools de base du Sichuan pour les « couper » en usine, démasquant la posture du « grand vin auto-distillé ». La confiance s’effondre : les ventes tombent à environ 600 millions en 1997, puis sont amputées de moitié en 1998, à 300 millions. En 2000, Qinchi, poursuivie pour impayés, voit sa marque mise aux enchères. Wu Xiaobo écrit : « Qinchi est un boiteux — une jambe court à toute allure vers la gloire fabriquée, l’autre s’enfonce dans la boue. »

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : la fabrique de la gloire pousse E (bruit médiatique et ventes) à son comble à court terme, mais T (capacité de production et sédimentation du temps) fait gravement défaut, et S (confiance des consommateurs) repose sur une image mensongère. Le bruit court devant la capacité — l’écart entre la communication et le réel, c’est le S surexploité.

Sources : Baike · Ji Changkong, Dzwww · le fléau de la gloire fabriquée de Qinchi, Xueqiu · Qinchi, faite et défaite par le roi des enchères

Né sur le campus de l’université de Pékin, ofo mène de 2015 à 2017, avec l’appui du capital, une guerre de subventions contre Mobike : déploiement frénétique, « brûler du cash » pour gagner de l’échelle, plusieurs dizaines de milliards de yuans levés en tours successifs. Mais le modèle économique ne trouve jamais le chemin du profit, et ofo est soupçonné de détourner les cautions des usagers pour soutenir son expansion. En 2018, la chaîne de financement casse ; à partir de décembre, la ruée sur les remboursements de cautions éclate : la file d’attente en ligne dépasse un temps 13 millions de personnes, pour des cautions à rembourser estimées entre 1 et 2 milliards de yuans. Le fondateur Dai Wei est frappé de restrictions sur les dépenses élevées, et la société est inscrite sur la liste des débiteurs récalcitrants. En 2020, l’entité opérante d’ofo est inscrite au registre des anomalies d’exploitation : « disparue de la surface de la terre ».

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : courir en brûlant du cash avec E (commandes et taille du marché) pour objectif central, sans jamais établir T (modèle de profit et durabilité), et surtout détourner et surexploiter S (la confiance que représentent les cautions) des usagers — dès que la ruée s’engage, S s’annule et l’empire commercial s’effondre.

Sources : People.com.cn · le piège du remboursement des cautions de 13 millions d’usagers d’ofo, China Economic Net · ofo : plus de dix millions de numéros d’attente pour le remboursement

Fondé en 1990 avec 20 000 yuans, Feilong de Shenyang réalise en 1993 une production de 1 milliard de yuans et 200 millions de profits, portant son élixir Yansheng Hubaoyé dans toute la Chine par un matraquage publicitaire « en tapis » ; en 1993-1994, ses dépenses publicitaires dépassent chaque année 100 millions. Mais la finance ne suit que des comptes, sans regarder le réel ; les filiales détournent couramment les fonds ; la publicité n’engendre aucun rachat, les produits aucune recherche. Lors de la tentative d’introduction en Bourse à Hong Kong en 1994-1995, les institutions hongkongaises posent 2 870 questions et mettent à nu des « dépenses de R&D quasi nulles ». Après l’échec de la cotation, Jiang Wei annonce que « Feilong entre en période de mise en sommeil » : le réseau national de distribution se fige instantanément. En 1996, il publie « Les vingt grandes erreurs du président », confessant « des décisions romantiques, une publicité inefficace, le népotisme » — Feilong ne s’en remettra jamais.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : la publicité est le dopant de E : elle tire les ventes à court terme, mais ne crée ni T (R&D et rachats) ni un S (confiance des usagers) véritable. Les textes de repentir de Wu Bingxin et de Jiang Wei (« les quinze grandes erreurs », « les vingt grandes erreurs ») disent tous deux la même vérité : quand la croissance ne tient qu’au volume de la voix et non à la valeur, dès que la vitesse s’arrête, tous les vices apparaissent.

Sources : Jiemian · les compléments santé qui ne disparaissent jamais, Baike · Jiang Wei, Shanque · entretien avec Jiang Wei

Yang Rong prend les rênes du groupe Huachen en 1991 ; en octobre 1992, Huachen Automobile est cotée à la Bourse de New York — première entreprise chinoise à capitaux d’État introduite à l’étranger —, levant 80 millions de dollars US ; les actifs du groupe Huachen atteignent un temps 30 milliards de yuans. Mais les parts de Huachen sont logées au nom de la « Fondation chinoise de développement de l’éducation financière », ce qui rend leur nature propriétaire très floue. En mars 2002, la lettre n° 5 du ministère des Finances reconnaît tous les actifs de Huachen comme biens d’État et les transfère au gouvernement du Liaoning. Yang Rong refuse la remise : il est démis de ses fonctions, arrêté sous suspicion de délit, puis quitte illégalement le territoire. En décembre 2002, les actions de Huachen China sont rachetées par l’État, à 0,1 dollar de Hong Kong l’action, soit environ 7 % de la valeur de marché, au profit du « nouveau Huachen ». Cette guerre de « consolidation des droits de propriété » s’achève par l’éviction du fondateur et une entreprise exsangue.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : tant que S (confiance institutionnelle dans les droits de propriété et la relation État-entreprise) reste en suspens, T (l’espérance d’une prospérité durable de l’entreprise) ne peut s’établir, et le E créé par le fondateur (30 milliards d’actifs) devient un objet de convoitise plutôt qu’un capital qui s’apprécie. Des droits de propriété flous sont la mine la plus profonde enfouie sous la valeur sociale d’une entreprise.

Sources : Baike · l’affaire Yang Rong, Chinanews · le nouveau Huachen absorbe l’ancien, China Economic Net · Huachen, sa réussite et son échec

En 1995, Zhang Shuxin fonde Yinghaiwei en lançant la question « à quelle distance les Chinois sont-ils de l’autoroute de l’information ? » — elle est considérée comme une pionnière de l’Internet chinois. Yinghaiwei construit son propre réseau physique et brûle du cash pour acheter des équipements d’accès : un modèle économique bien trop en avance pour l’époque. En 1997, elle investit environ 140 millions de yuans pour un revenu annuel de 9,63 millions seulement, dont 30 millions de dépenses publicitaires ; la même année, le ministère des Postes et Télécommunications annonce 7 milliards de yuans d’investissements dans le réseau de télécommunications et le prix national d’accès à Internet chute massivement — un coup fatal pour le modèle du réseau auto-construit. Le 22 juin 1998, le grand actionnaire, le groupe Xingfa, convertit en actions ses prêts d’actionnaire et porte sa participation à 75 % ; Zhang Shuxin démissionne le jour même, suivie par le départ collectif des dirigeants. Yinghaiwei devient la « première sacrifiée » la plus célèbre des débuts de l’Internet chinois.

Lecture à l’aune de la conservation de la valeur : la direction est juste (la vision de E), mais le modèle vient trop tôt (les conditions sociales de T ne sont pas réunies) ; les revenus (E) ne soutiennent pas le rythme de la combustion de cash, et S (la confiance des investisseurs) s’épuise dans les pertes. La multiplication exige des trois multiplicateurs qu’ils soient « synchrones » ; une vision seule en avance ne peut démultiplier la valeur — ce qui explique pourquoi, sur la même piste, les suivants profitent d’autant plus quand S et T sont arrivés à maturité.

Sources : Guangming · Yinghaiwei, la course aux acquisitions qui entre en zone minée, 36Kr · quand l’Internet chinois se connectait au monde, 1994-1999