El auge y la caída de la empresa no son cuestión de suerte, sino de si los tres multiplicadores van sincronizados

Ma Huateng fundó Tencent con sus compañeros en 1998 y en febrero de 1999 lanzó el programa de mensajería instantánea OICQ (luego renombrado QQ). Para resolver el dolor de los usuarios chinos que iban a los cibercafés, guardó la lista de amigos en el servidor y comprimió el paquete de instalación a algo más de 200 KB: resolvió con fuerza de producto las necesidades reales de «si cambio de ordenador se me pierden los amigos» y «la red es lenta y la descarga tarda demasiado», y acabó derrotando al ICQ, más «sofisticado». Tencent salió a bolsa en Hong Kong en 2004; en 2011 lanzó WeChat y su capacidad de conexión con los usuarios se amplió más. El crecimiento de la E de Tencent se ha apoyado siempre en productos «necesitados por el usuario».

Mapeo de conservación del valor: la fuerza del producto amplifica la E valor económico; a la vez, «ayudar al usuario a resolver problemas» acumula S confianza del usuario, y proporciona la base del T interés compuesto temporal para la monetización posterior y el ecosistema.

Según: Sitio oficial de Tencent · presentación de la empresa, enciclopedia QQ, Woshipm · el ascenso de la mensajería instantánea

Lei Jun fundó Xiaomi en 2010; en agosto de 2011 presentó el primer teléfono, a un precio de 1999 yuanes, comprimiendo con el modelo de internet el coste de canal y haciendo escala con la estrategia del producto superventas. En 2015 Xiaomi fue el primer vendedor de teléfonos de China por volumen de envíos, y en 2018 salió a bolsa en Hong Kong. Xiaomi comprime deliberadamente el margen neto del hardware (promete que el margen neto integral del hardware nunca superará el 5 %) y devuelve al usuario lo ahorrado: es una lógica multiplicadora de «ceder margen por eficiencia y ganar escala con la confianza»: el amplificador de la E no es subir el precio, sino la eficiencia.

Mapeo de conservación del valor: comprimir el margen bruto por escala (E eficiencia), ceder al usuario por S confianza y reputación, y la creación conjunta de la comunidad acumula T activos de usuario de largo plazo. Los tres multiplicadores son palancas recíprocas.

Según: enciclopedia Xiaomi, The Paper · discurso de Lei Jun en el décimo aniversario de Xiaomi

En diciembre de 1984, Zhang Ruimin asumió la fábrica general de frigoríficos de Qingdao, que perdía 1,47 millones de yuanes. En 1985, ante 76 frigoríficos con defectos de calidad, en aquella época en que «hasta los productos defectuosos se compraban con cupón», eligió destrozarlos en público, y fueron los propios operarios quienes los golpearon. Aquel martillazo no fue una pérdida, sino la conciencia de calidad de toda la fábrica y la confianza del usuario. Después, Haier se concentró durante «siete años en un solo producto: el frigorífico», profundizando en la estrategia de la marca; en 1988 ganó la primera medalla de oro de calidad en la historia del frigorífico chino y creció gradualmente hasta convertirse en un gigante mundial de la línea blanca.

Mapeo de conservación del valor: cambiar la «pérdida» de la E a corto plazo (destrozar 76 frigoríficos vendibles) por el establecimiento de la S confianza en la calidad; la confianza trae E prima de marca y sostiene el posterior T interés compuesto de la internacionalización y la diversificación: es la «inversión multiplicadora» más típica.

Según: Sitio oficial del grupo Haier · Zhang Ruimin, Sitio oficial del grupo Haier · 35 aniversario de la fundación

Huawei se fundó en 1987 y durante más de treinta años ha insistido en «invertir cada año no menos del 10 % de los ingresos por ventas en I+D»; no toca el sector inmobiliario ni persigue el dinero caliente. Ren Zhengfei dice: «cargar solo contra una misma brecha de la muralla» y «aguantar diez años en el banco frío». En 2018 la inversión en I+D fue de 101.500 millones de yuanes, el 14,1 % de los ingresos; en los últimos diez años acumula más de 1.382.000 millones; en 2025 fue de 192.300 millones, alrededor del 21,8 % de los ingresos. La inversión sostenida en el tiempo se traduce en acumulación tecnológica: es la presentación más directa del efecto del interés compuesto de la T.

Mapeo de conservación del valor: convertir a largo plazo el beneficio en T interés compuesto de la I+D; la I+D trae E competitividad del producto, y un producto sólido trae S confianza del cliente: la T es la primera fuerza motriz del volante multiplicador de Huawei.

Según: informe anual de Huawei 2025, CCTV · la resiliencia de la economía china · Huawei

Vanke completó en 1988 la reforma por acciones y entró en el sector inmobiliario; en 1991 salió a bolsa en la Bolsa de Shenzhen. En 1993, en la época de «lo que dé dinero se hace», Wang Shi se impuso contra las opiniones de todos y decidió recortar los negocios rentables del comercio, el comercio minorista, el cine y las bebidas para concentrarse en el desarrollo residencial. Precisamente esa decisión de «cortarse el propio acceso al dinero», sumada a los 450 millones de dólares de Hong Kong captados con la emisión de acciones B en 1993 como «fondo para pasar el invierno», permitió a Vanke sobrevivir al posterior ajuste macroeconómico y convertirse en uno de los mayores desarrolladores residenciales especializados del mundo.

Mapeo de conservación del valor: renunciar a la tentación de la E de la diversificación a corto plazo a cambio de T concentración estratégica y seguridad cíclica; la concentración trae E interés compuesto endógeno del negocio principal, y la gestión prudente gana S confianza del mercado de capitales.

Según: China Economic Net · Wang Shi y los 33 años de Vanke, Securities Times · el mercado emergente en veinte años forja la muestra de Vanke

D'Long se fundó en Xinjiang en 1986; en su cénit controlaba unas 177 filiales de varios niveles y 19 instituciones financieras, se anunciaba como «el principal fondo fuerte del mercado de valores» y sus activos totales superaron en algún momento los 20.000 millones de yuanes. Su modelo era: controlar tres empresas cotizadas (Xiang Torch, Hejin Investment y Xinjiang Tunhe, «las tres viejas acciones»), hacer subir la cotización, refinanciarse pignorando una y otra vez y usar el dinero para comprar empresas reales: invertir a largo plazo con préstamos a corto. Según los materiales de análisis financiero, la tasa de interés de la financiación privada de D'Long solía superar el 13 %, y llegaba al 18-20 % cuando la cadena de fondos se tensaba. Entre 2003 y 2004, las acciones del trío fueron pignoradas una y otra vez; en abril de 2004 la cotización se desplomó, la cadena de fondos se rompió, Tang Wanxin huyó al extranjero en mayo de 2004 y D'Long acabó condenada por delito de absorción ilegal de depósitos del público y por manipulación del precio de los valores.

Mapeo de conservación del valor: amplificar sin límite con el apalancamiento la E (la capitalización y los activos contables), sacrificando a la vez la S (la confianza de los inversores y de las instituciones financieras) y la T (la sostenibilidad de pedir a corto e invertir a largo). Por muy grande que sea el numerador, si el denominador se anula, la Y se anula.«Nunca utilice un préstamo a corto plazo para una inversión a largo plazo»: la advertencia de la regla financiera es la nota al pie de la fórmula de la división.

Según: Sina Finance · descifrar las cinco capas del fracaso de D'Long, China Securities Net · revisión de las adquisiciones apalancadas de D'Long, enciclopedia del caso D'Long

Mou Qizhong se hizo célebre «cambiando latas de conservas por aviones» y, a comienzos de los años noventa, fue una leyenda empresarial a la altura del hombre más rico de China. Pero se negó a construir un soporte industrial y de beneficios sólido, veneró el «arte del vacío» y el «capital virtual», y montó grandes narraciones de lanzamientos de satélites y desarrollo de Manchuria. Entre 1995 y 1996, para tapar el agujero de fondos, falsificó el trasfondo del comercio de importación a través de la Compañía de Importación y Exportación de Productos Industriales Ligeros de Hubei, obtuvo 33 cartas de crédito y desvió 75,074 millones de dólares (unos 620 millones de yuanes), causando al Estado pérdidas económicas de casi 300 millones de yuanes. En enero de 1999 fue detenido; en 2000 fue condenado a cadena perpetua por fraude de cartas de crédito, luego reducida a 18 años, y salió en 2016. Él mismo se describía: «cultivar es peor que trabajar en un oficio, trabajar en un oficio es peor que comerciar, comerciar es peor que pedir dinero prestado»: es el extremo de la división: construir la E sobre la diferencia temporal de los instrumentos financieros y sobre las lagunas del sistema.

Mapeo de conservación del valor: la E se hincha con la «integración de recursos y el apalancamiento», la T (acumulación industrial y temporal) es cero y la S (confianza en el sistema y en los socios) es negativa. El capital virtual amplifica cifras y evapora confianza: la cantidad total acaba anulándose con el doble desplome jurídico y comercial.

Según: China News · la salida de prisión de Mou Qizhong, Fenghuang · la trampa de la carta de crédito de Mou Qizhong, Pueblo en Línea · la tercera salida de prisión de Mou Qizhong

Después de entrar en Kelon Electric en 2001, Gu Chujun expandió rápidamente el «sistema Greencool» mediante una serie de adquisiciones (Meiling, Yaxing Coach, ST Xiangyang Bearing, etc.); en 2004 Lang Xianping lo cuestionó públicamente como «la juerga del festín de privatización». Las investigaciones de 2004-2005 revelaron que desvió enormes fondos de Kelon para adquisiciones y para registrar empresas a su nombre; en 2005 se reveló que Kelon perdía 3.693 millones de yuanes y tenía un patrimonio neto negativo de 1.090 millones; Gu Chujun fue investigado y detenido por la CSRC. En 2018 el Tribunal Popular Supremo, en una nueva vista, confirmó el delito de malversación y corrigió parte de las condenas; pero la marca Kelon ya había perdido su energía vital.

Mapeo de conservación del valor: impulsar las adquisiciones con la operación de capital (E tamaño de los estados financieros), sobregirando la S (confianza de los accionistas minoritarios y del público) y la T (cumplimiento y sostenibilidad). Cuanto mayor es el «numerador» de la falsificación financiera, más vacío queda el «denominador» de la ley y de la confianza, y acaba siendo liquidado a la vez por el regulador y por el mercado.

Según: Tribunal Popular Supremo · sentencia de la nueva vista del caso Gu Chujun, China Securities Net · siete años de la desaparición del sistema Greencool, enciclopedia del sistema Greencool

Apollo arrancó con 50.000 yuanes en 1988; en 1993 sus ventas llegaron a 1.300 millones de yuanes; en su cénit, el preparado oral biológico y el preparado oral de Hericium tenían una cuota de mercado de hasta el 63 %, y sus activos de marca fueron tasados en 2.600 millones de yuanes: la escala superó por un tiempo a la de Haier y Lenovo de la misma época. Fue precisamente la hinchazón vertiginosa de la riqueza lo que llevó a Huai Hanxin a cambiar la estrategia por «avanzar a la vez en vertical y en horizontal»: en un año puso en marcha más de veinte proyectos de petróleo, inmobiliario, cosméticos, informática, comercio fronterizo y hoteles, y en dos años los 340 millones de yuanes invertidos se fueron casi todos al agua. La pesadilla empezó en 1994; en 1997 las ventas cayeron a algo más de 200 millones; en 2000 quedaban unos 160 millones, y la cotización en Hong Kong llegó a caer hasta 0,09 dólares de Hong Kong.

Mapeo de conservación del valor: en el instante de la diversificación, la E (fondos y atención) se extrae del negocio principal, y la S (marca y posicionamiento en el canal) y la T (acumulación especializada) se diluyen. Huai Hanxin reflexionó después: no se estableció un sistema normativo de revisión y control de las inversiones: la ausencia del sistema es el caldo de cultivo donde prospera la división.

Según: Sina Finance · Huai Hanxin: pionero y mártir de la estrategia CIS, Cafülun Jin · el ascenso y la caída de Apollo

Shi Yuzhu arrancó en 1989 con el software de maquetación M-6401; en 1993 Giant era la segunda mayor empresa privada de alta tecnología de China. Luego saltó fuera del negocio de la informática y entró a la vez en la bioingeniería y en el sector inmobiliario: el edificio Giant pasó de 18 plantas a 78, el «primer rascacielos de China», y su presupuesto se hinchó de 200 millones a 1.200 millones. El edificio se financió vendiendo planos en construcción y desviando los beneficios del producto de salud (Naohuangjin), y el producto de salud dependía a su vez de un bombardeo publicitario. En 1995 el sector de los productos de salud sufrió una regulación por publicidad exagerada y la fuente de beneficios se cortó. En febrero de 1997, el edificio Giant, que solo tenía tres plantas construidas, paralizó las obras, y Shi Yuzhu, con 250 millones de deuda, se marchó cabizbajo.

Mapeo de conservación del valor: verter todo el flujo de caja de la E del negocio principal en un «proyecto de fachada» anula la T sostenibilidad y derrumba la S (confianza de compradores, accionistas y socios): un multiplicador arrastrado hasta cero anula la cantidad total de la multiplicación. Shi Yuzhu reflexionó después: «fue el mayor error de decisión de mi vida».

Según: enciclopedia del edificio Giant, Sina Finance · la reflexión de Shi Yuzhu sobre el edificio Giant

Jianlibao se hizo célebre en 1984 como bebida de elección de la delegación china en los Juegos Olímpicos de Los Ángeles y fue llamada el «agua mágica china». En 1994 vendió 1.800 millones; en 1997 llegó a 5.000 millones, primera del país en producción, ventas, impuestos y beneficios, y el valor de la marca llegó a tasarse en 6.000 millones. Pero, como empresa estatal, la propiedad pertenecía al gobierno del condado de Sanshui; Li Jingwei la había «criado con sus propias manos» y casi no tenía acciones. En 1997 construyó en Cantón, con unos 1.000 millones, el edificio Jianlibao de 38 plantas, que el gobierno local consideró «mudar el árbol del dinero»; las dos partes se distanciaron; luego la I+D, la publicidad y la salida a bolsa encontraron trabas por todas partes, y llegaron Coca-Cola y Pepsi, «las dos colas que ahogaron a los siete ejércitos». En 2001 el gobierno de Sanshui rechazó la compra por la dirección; en 2002 vendió el 75 % de las acciones de Jianlibao por 338 millones al jugador de capital Zhang Hai; Li Jingwei fue luego condenado a 15 años por presunta malversación, y una bebida nacional de toda una generación entró en decadencia.

Mapeo de conservación del valor: la confusión de los derechos de propiedad convierte la S (confianza empresa-Estado y relaciones organizativas) de cooperación en juego, la T (estrategia de largo plazo y plan de salida a bolsa) es interrumpida por la voluntad administrativa, y la E (canales y marca) pierde velocidad en consecuencia.Cuando el valor social (relaciones y confianza) falla, por muy grande que sea el valor económico no se puede defender: es la otra cara de la división: no un sobregiro activo, sino un sistema que impide que la S se aprecie.

Según: Pueblo en Línea · la derrota de Jianlibao en cuatro movimientos, enciclopedia de Li Jingwei

Evergrande galopó con el modelo de «alta deuda, alto apalancamiento y alta rotación»: a finales de 2016 su deuda total llegó a 1,16 billones; en 2017 la deuda que devengaba intereses era de 732.600 millones, con unos 54.100 millones de intereses anuales; en 2017, cuando ya se había fijado la orientación de «casas para vivir y no para especular» y los pares empezaban a desapalancarse, Evergrande seguía marcando el récord de compra de suelo más agresiva. Desde 2013 se lanzó además, con enormes inversiones, al fútbol, al agua embotellada, a los cereales y al automóvil. En 2020 se publicaron las «tres líneas rojas» y Evergrande las pisó las tres; los canales de financiación quedaron bloqueados; en 2021 la crisis se hizo pública; a finales de 2022 la deuda total superaba los 2,4 billones y las pérdidas netas de dos años sumaban más de 800.000 millones; en 2024 el Tribunal Superior de Hong Kong emitió la orden de liquidación de China Evergrande.

Mapeo de conservación del valor: confundir el dividendo de la época (urbanización + laxitud crediticia) con la propia capacidad, usando la cifra de escala de la E para tapar el doble sobregiro de la T (insostenibilidad del apalancamiento) y de la S (confianza de propietarios, proveedores y usuarios de productos financieros): en cuanto se retira el dividendo de la política, el «numerador» de 2,4 billones se convierte al instante en un «denominador» de 2,4 billones.

Según: China Newsweek · por qué Evergrande, con 2,4 billones de deuda, dejó de fingir, China Economic Net · lectura profunda del anuncio de resultados de Evergrande

Sunco empezó en 1994 como agencia de segunda mano en Tianjin; en 2003 proclamó «alcanzar a Vanke en tres años» y luego, con el modelo de alta rotación «flujo de caja-tierra-flujo de caja», compró suelo frenéticamente en todo el país: en 2004 las ventas llegaron a la escala de decenas de miles de millones y desarrollaba 35 proyectos a la vez, con 8.000 empleados; comprimió el ciclo de desarrollo de los 18 meses habituales del sector a unos siete, movilizando proyectos a gran escala con muy poco capital propio. En 2004 fracasó la salida a bolsa; en 2005 la recuperación de efectivo fue insuficiente y el agujero de fondos superó los 3.000 millones; en el momento más tenso, la cuenta del proyecto de Suzhou solo tenía 16 yuanes. En septiembre de 2006, Sun Hongbin vendió el 55 % de las acciones de Sunco China por unos 1.280 millones a Road King Infrastructure de Hong Kong, despidiéndose con sus propias manos de doce años de esfuerzo.

Mapeo de conservación del valor: cambiar la escala de ventas de la E por el sobregiro integral de la T (seguridad de la cadena de fondos): la alta rotación apuesta a que «el precio de la vivienda subirá sí o sí»; si el ajuste se tensa y la recuperación no llega a lo esperado, cuanto mayor es la escala, más rápido es el desplome.Diez bocas de botella y cuatro o cinco tapas: el déficit de la T no puede taparse con la E.

Según: Sina News · Sunco: el fin de un mito inmobiliario, CCTV · análisis mediático de la muerte del rey del suelo Sunco

La inauguración del gran almacén Asia en mayo de 1989 desató la «guerra comercial de las Llanuras Centrales»; en 1990 sus ventas de 186 millones la colocaron entre los grandes almacenes más importantes del país, y en 1992 el documental «Guerra comercial» de CCTV la hizo célebre en toda China. Después, Wang Suizhou propuso construir el «imperio chino de cadenas minoristas»: abrió seis tiendas Asia en la provincia y nueve de la marca Qiancun fuera de ella; las tiendas de Pekín, Shanghái y Cantón perdían cada mes decenas de millones, y la exportación de talento y la cadena de fondos no daban abasto a la vez. En 1997 Wang Suizhou dimitió; en agosto de ese año más de 300 proveedores bloquearon la tienda reclamando deudas; en septiembre de 2000 el Tribunal de Zhengzhou declaró la quiebra de Asia, con una deuda externa de 1.580 millones y un ratio de endeudamiento de hasta el 713 %.

Mapeo de conservación del valor: mover una inversión de casi 2.000 millones con 40 millones de capital propio es la ampliación límite de la escala de la E, a costa del sobregiro integral de la S (confianza de proveedores, bancos y empleados) y de la T (adecuación de la capacidad de gestión). Un ratio de endeudamiento del 713 % significa que la cantidad total Y ya fue convertida por la división en un número negativo.

Según: Zhengzhou Daily · Wang Suizhou: una guerra comercial levanta humo, Sina Finance · la guerra comercial de las Llanuras Centrales

Hu Zhibiao arrancó en 1995 con 2.000 yuanes aportados por él y su amigo de infancia, y con el modelo de «cobrar primero el prepago del distribuidor y pagar después a la cadena de suministro» fabricó reproductores de VCD; en 1996 produjo 200 millones; en 1997 saltó a 1.600 millones, y en noviembre de ese año se llevó con 210 millones el «rey del anuncio» de CCTV para 1998, con Jackie Chan como imagen. Pero en lo financiero «trataba el efectivo como beneficio y el prepago como capital propio»: sin presupuesto, sin estados, sin control de fondos; en lo accionarial, Hu Zhibiao y Chen Tiannan tenían cada uno el 45 %, sin controlador real ni consejo maduro. En abril de 1999 Chen Tiannan denunció por la prensa; los distribuidores se lanzaron a cobrar y los proveedores a reclamar, y la cadena de fondos se rompió al instante; en abril de 2000 Hu Zhibiao fue detenido; en 2003 fue condenado en primera instancia a 20 años (reducidos a 8 en segunda). En la liquidación por quiebra, los activos totales no llegaban a 300 millones y la deuda superaba los 400 millones.

Mapeo de conservación del valor: el marketing (sonoridad instantánea de la E) tapa el doble vacío de la S (gobernanza y confianza accionarial) y de la T (sostenibilidad del flujo de caja y de la I+D): publicidad pesada, I+D ligera y sin patentes nucleares; cuando la ventana del sector pasa (el DVD sustituye al VCD), Aido no tiene ninguna segunda curva.

Según: China Economic Weekly · el auge y la caída de Aido VCD, Xinhua · Hu Zhibiao, el antiguo rey del anuncio, enciclopedia de Aido VCD

A comienzos de 2002, el acero Tiebén de Jiangsu planeó construir en Changzhou y Yangzhong un proyecto siderúrgico integral con capacidad de diseño de 8,4 millones de toneladas y una inversión total estimada de 10.590 millones de yuanes. Para eludir la aprobación, desmenuzó el proyecto en 22 subproyectos para su tramitación, y el gobierno local aprobó con transgresión de atribuciones; ocupó ilegalmente 6.541 mu de tierra (incluidos 1.200 mu de tierras básicas de cultivo) y expropió y demolió sin tramitar los procedimientos de uso de la tierra. En marzo de 2004 el gobierno provincial de Jiangsu ordenó la paralización total; el grupo especial de inspección del Consejo de Estado lo calificó de «caso grave de negligencia grave de los gobiernos locales y de los departamentos competentes y de sospecha de delito de la empresa»; Dai Guofang y otras diez personas fueron detenidos.

Mapeo de conservación del valor: construir la E (capacidad siderúrgica y logros políticos locales) sobre el coste de destruir tierras de cultivo y sobregirar el sistema y el medio ambiente anula la S (cumplimiento, equidad e intereses del pueblo), y la T (sostenibilidad) no tiene por dónde empezar: la intervención del macrocontrol estatal es precisamente la reparación de la S y de la T que se habían empequeñecido.

Según: Boletín del Consejo de Estado · comunicado de la investigación y el tratamiento del proyecto ilegal de Tiebén, CCTV · «Diálogo de foco» · el caso Tiebén

Sanzhu se fundó en 1994 y se expandió con rapidez gracias al empuje sobre el terreno de «rodear las ciudades desde el campo» y a una publicidad omnipresente; en 1995 vendió unos 2.000 millones y en 1996 alcanzó el cénit de 8.000 millones, con un ejército de marketing de unas 150.000 personas. Pero la publicidad de que «curaba todas las enfermedades» ya había sobregirado la confianza. En junio de 1996, el anciano Chen Boshun, de Changde (Hunan), murió tras tomar el preparado oral Sanzhu; la familia demandó; en marzo de 1998 el Tribunal Intermedio de Changde falló en primera instancia contra Sanzhu, y los medios informaron masivamente con el titular «ocho botellas de Sanzhu matan a un anciano». Desde entonces, las ventas mensuales nacionales pasaron de varios cientos de millones a menos de 10 millones; unos 130.000 trabajadores de marketing perdieron su empleo y más de 200 filiales cerraron. En 1999 el Tribunal Superior de Hunan revocó en sentencia final y Sanzhu ganó, pero la confianza del mercado ya era irrecuperable.

Mapeo de conservación del valor: el bombardeo publicitario amplifica la E (ventas contables), pero despegada de la fuerza real del producto; la S (confianza del consumidor) se sobregira hasta el punto crítico. Un incidente y una sentencia anulan la S al instante: en la fórmula de la multiplicación, si la S se anula, la Y se anula al momento, y por muy grande que sea el numerador, de nada sirve.

Según: Dazhong Net · vidas de negocios n.º 53 · el trágico Wu Bingxin, Sohu · historia de la caída del preparado oral Sanzhu

En noviembre de 1995, la pequeña destilería del condado de Linqu, Qinchí, se llevó con 66,66 millones de yuanes el título de rey del anuncio de CCTV; en noviembre de 1996 lo revalidó con 321.211.800 yuanes (unas 6,4 veces su beneficio anual), y las ventas de ese año pasaron de algo más de 100 millones a 950 millones. Pero la capacidad anual de licor propio de Qinchí era de solo unas 3.000 toneladas, incapaz de sostener el plato esperado de 1.500 millones. En enero de 1997, el Economic Information Daily informó de que compraba grandes cantidades de licor base de Sichuan para «mezclarlo» en la fábrica, desenmascarando la fachada del «licor famoso de elaboración propia». Tras el derrumbe de la confianza, las ventas de 1997 cayeron a unos 600 millones y las de 1998 se desplomaron a 300 millones; en 2000, Qinchí fue demandada por impago y su marca salió a subasta. Wu Xiaobo escribió: «Qinchí es un cojo: una pierna corre a fabricar fama y la otra está hundida en el pantano».

Mapeo de conservación del valor: la fabricación de fama lleva la E (sonoridad y ventas) al extremo a corto plazo, pero la T (capacidad y sedimentación temporal) brilla por su ausencia y la S (confianza del consumidor) se asienta sobre una fachada falsa.La sonoridad corre por delante de la capacidad: la tijera entre la publicidad y la realidad es la S sobregirada.

Según: enciclopedia de Ji Changkong, Dazhong Net · la calamidad de fabricar fama de Qinchí, Xueqiu · Qinchí, hecho y deshecho por el rey del anuncio

ofo arrancó en el campus de la Universidad de Pekín; entre 2015 y 2017, empujada por el capital, libró con Mobike una guerra de subsidios, colocando bicicletas sin freno y cambiando dinero quemado por escala, con decenas de miles de millones de yuanes en varias rondas de financiación. Pero el modelo de negocio nunca alcanzó el beneficio y se sospechó que desviaba los depósitos de los usuarios para sostener la expansión. En 2018 se rompió la cadena de fondos y desde diciembre estalló la corrida de devolución de depósitos: la cola en línea superó en algún momento los 13 millones de personas, con una devolución pendiente estimada en 1.000-2.000 millones; el fundador Dai Wei fue limitado en su consumo de alto nivel y la empresa entró en la lista de deudores por incumplimiento. En 2020 el operador de ofo entró en la lista de operadores anómalos y «se evaporó».

Mapeo de conservación del valor: galopar quemando dinero con la E (pedidos y tamaño del mercado) como objetivo central, con la T (modelo de beneficio y sostenibilidad) siempre ausente y, lo más grave, desviando y sobregirando la S de los usuarios (la confianza que representan los depósitos): cuando llega la corrida, la S se anula y el imperio comercial se colapsa.

Según: Pueblo en Línea · el atasco de 13 millones de usuarios de ofo para recuperar sus depósitos, China Economic Net · la cola de ofo supera los diez millones

Shenyang Feilong arrancó en 1990 con 20.000 yuanes; en 1993 produjo 1.000 millones y ganó 200 millones, empujando el producto Yansheng Hubao a todo el país con una publicidad de «bombardeo en alfombra»; en 1993-1994 el gasto publicitario superó cada año los 100 millones. Pero la gestión financiera solo controlaba los libros y no la realidad, los desvíos de fondos en las filiales eran moneda corriente, la publicidad no generaba recompra y el producto no tenía I+D. Entre 1994 y 1995, en el intento de salir a bolsa en Hong Kong, las instituciones le hicieron 2.870 preguntas y le señalaron que «la inversión en I+D era casi nula»; tras el fracaso de la salida, Jiang Wei anunció que «Feilong entra en receso» y el sistema nacional de distribución se congeló al instante. En 1996 escribió públicamente «Los veinte grandes errores del presidente», confesando la «decisión romántica, la publicidad ineficaz y el nepotismo»: Feilong nunca se recuperó.

Mapeo de conservación del valor: la publicidad es el estimulante de la E: puede elevar las ventas a corto plazo, pero no puede crear la T (I+D y recompra) ni la S (confianza real del usuario). Los artículos de reflexión de Wu Bingxin y de Jiang Wei (quince y veinte grandes errores) dejan claro el mismo hecho: cuando el crecimiento depende solo del volumen de voz y no del valor, en cuanto la velocidad se detiene, los males quedan al descubierto.

Según: Jiemian · los productos de salud que nunca desaparecen, enciclopedia de Jiang Wei, Shanque · entrevista a Jiang Wei

Yang Rong entró en el sistema Brilliance en 1991; en octubre de 1992 Brilliance Auto salió a bolsa en la Bolsa de Nueva York, primera empresa china de trasfondo estatal que salía en el extranjero, captando 80 millones de dólares; los activos del sistema Brilliance llegaron en algún momento a 30.000 millones de yuanes. Pero las acciones de Brilliance estaban a nombre de la «Fundación para el Desarrollo de la Educación Financiera de China», con una naturaleza de la propiedad altamente difusa. En marzo de 2002, la quinta carta del Ministerio de Hacienda determinó que todos los activos de Brilliance eran propiedad estatal y los transfirió al gobierno provincial de Liaoning; tras negarse a la entrega, Yang Rong fue destituido, detenido por presunto delito y salió ilegalmente del país. En diciembre de 2002, las acciones de Brilliance China fueron «nacionalizadas» por la «nueva Brilliance» a 0,1 dólares de Hong Kong por acción, alrededor del 7 % de su valor de mercado. Esta disputa por la «confirmación de los derechos de propiedad» terminó con la salida del fundador y el daño profundo a la empresa.

Mapeo de conservación del valor: cuando la S (confianza institucional de los derechos de propiedad y de la relación empresa-Estado) queda sin resolver, la T (expectativa de buen gobierno y larga vida de la empresa) no puede establecerse, y la E creada por el fundador (30.000 millones de activos) se convierte en objeto de disputa y no en capital que se aprecia.La confusión de los derechos de propiedad es la mina más profunda del valor social de la empresa.

Según: enciclopedia del caso Yang Rong, China News · la nueva Brilliance integra la vieja Brilliance, China Economic Net · éxito y fracaso, todo Brilliance

En 1995, Zhang Shuxin fundó Yinghaiwei y proclamó «qué lejos está el pueblo chino de la autopista de la información», y es considerada la precursora de internet en China. Construyó su propia red física, quemó dinero en equipos para hacer el acceso, y su modelo de negocio estaba seriamente adelantado a su época. En 1997 invirtió unos 140 millones y sus ingresos anuales fueron de solo 9,63 millones, con 30 millones solo en publicidad; ese mismo año el Ministerio de Correos y Telecomunicaciones anunció una inversión de 7.000 millones en la red de comunicaciones y la caída brusca del precio nacional de acceso a la red, un golpe mortal para el modelo de red propia de Yinghaiwei. El 22 de junio de 1998, el accionista mayoritario Xingfa convirtió en acciones el préstamo de accionistas hasta el 75 %, y Zhang Shuxin dimitió ese mismo día; luego la alta dirección se fue en masa. Yinghaiwei se convirtió en el «mártir» más célebre de los comienzos de internet en China.

Mapeo de conservación del valor: rumbo correcto (la visión de la E), modelo demasiado temprano (las condiciones sociales de la T aún no han llegado), ingresos (E) que no sostienen la velocidad de quemar dinero, y S (confianza del inversor) agotada en las pérdidas.La multiplicación exige que los tres multiplicadores vayan «sincronizados»; solo la visión adelantada no puede amplificar el valor por multiplicación: esto explica también por qué, en la misma pista, los que llegan después pueden beneficiarse por multiplicación cuando la S y la T maduran.

Según: Guangming Net · la competencia de adquisiciones de Yinghaiwei pisa un campo de minas, 36Kr · cómo China se conectó al mundo, 1994-1999